Вкус жизни

Последние материалы

Доклад на конференции: 13 мифов сокращения затрат или пользы от их увеличения.

  •  
fd-14 fd-14

В конце мая Издательство журнала Финансовый Директор предложило мне ряд тем для выступления на очередном вебинаре-конференции. Темы мне были близки по специфике своей деятельности и я выбрал одну из них. Каждое выступление несёт свой неповторимый опыт. Но в данном случае я знал, что меня ждут два новых интересных познания.  

 

  • Слайд № 1

    Здравствуйте, Уважаемые Коллеги!

    Тема моей сегодняшней презентации:

    13 МИФОВ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ ИЛИ ПОЛЬЗЫ ОТ ИХ УВЕЛИЧЕНИЯ.

    Немного представлюсь.

    Меня зовут Дмитрий.

    Я закончил МИФИ по специальности инженер-физик и МИРБИС (программу МВА) по специальности финансовый менеджмент.

    Имею публикации в журнале ФД, всегда пользуюсь возможностью поделиться с коллегами своим опытом и с удовольствием изучаю опыт своих коллег по своей тематике, в том числе на подобных вебинарах.

  • Слайд № 2

    В компании «Артпласт» я отвечаю за такие основные направления, как: управленческий учёт, экономика и анализ хозяйственной деятельности, внутренний контроль, бизнес-процессы и риск-менеджмент.

    Компания Артпласт – торгово-производственная компания на рынке В2В, это торговля п/э продукцией (пакеты, пакеты с логотипом заказчика, одноразовая посуда, хозяйственные товары и упаковочная плёнка).

    Средняя численность торгового персонала 430 человек, у компании 11 филиалов в Москве (в том числе и крупно оптовый склад) и 4 региональных филиала: Нижний Новгород, Санкт Петербург, Ростов-на-Дону и Екатеринбург.

  • Слайд № 3

    В основу своих рассуждений я заложил анализ статей управленческого баланса, анализ структуры затрат и эффективность бизнес-процессов.

    Таким образом, мы рассмотрим как прямые факторы (непосредственные расходы на обеспечение жизнедеятельности компании), влияющие на затраты, так и косвенные (запасы, дебиторка, кредиторка, заёмный капитал и ОС, стоимость процессов).

    Итак, начнём.

  • Слайд № 4

    В конце 50-ых годов прошлого века японцы (компания Тойёта) придумали и начали внедрять систему «точно-вовремя», сводящую к нулю складские запасы. К сожалению, при розничной и оптовой торговле мы вынуждены для удовлетворения спроса такие запасы держать. Особенно, когда количество товара и клиентов исчисляется тысячами.

    Для анализа складских запасов можно применить АВСХУZ-анализ. Суть его сводится в применении правила Паретта (20/80: 20% действия приводят к 80% результата) в более детальном варианте, где деление происходит по принципу 20/30/50, то есть получается матрица 3х3 - по обороту и частоте отгрузок – итого 9 групп товара. Понятно из логики подхода, что группа СZ – товары с самым низким оборотом и частотой отгрузок и заключающих в себе немалый объём замороженных денежных средств.

    1. И есть большой соблазн от этой группы избавиться.

    Ошибка заключается в том, что, избавившись первично от группы СZ, оставшийся товар также подвергается подобному анализу с выделением следующей группы СZ и так далее, до бесконечности. Таким образом, вы можете лишить своих клиентом не самого ликвидного, но важного для них товара.

    Поэтому данный анализ необходимо применять очень аккуратно. И основная цель его применения – выявить узкие места (мало ликвидные товары, неликвиды, брак) для дальнейшего ручного управления ими. Для этой цели как раз возможно и использовать подход «точно-вовремя».

    2. Другой крайностью может быть мысль: чтобы не тратить время на управление товаром, давайте завезём товара столько, чтобы любого товара клиенту всегда точно хватило!

    Это тоже решение, но как вы понимаете, оно может привести к чрезмерному затовариванию складов и заморозке существенных денежных средств.

    Поэтому важно знать стоимость хранения условной единицы (м2, паллета, ячейка) товара и с применением АВСХУZ-анализа принимать решение о резервном его количестве.

  • Слайд № 5

    ОТГРУЗКИ ТОВАРА В КРЕДИТ.

    Рыночные условия и желание увеличить продажи подталкивают коммерсантов к отгрузке товара с отсрочкой платежа.

    3. Также отгружать товар в кредит может привести идея избавления от «лишних» товарных запасов.

    Дебиторка начинает расти и, если не контролировать этот процесс, то можно столкнуться и с проблемой ликвидности, и с более трагичной, когда прибыль будет отражена только на бумаге.

    Поэтому важно:

    1) Знать стоимость Дебиторской Задолженности и внедрить в компании регламент предоставления отсрочки.

    2) Включить в мотивацию лиц, принимающих решение о такой отгрузке, как стоимость Дебиторской Задолженности, так и информацию о просроченной Дебиторке.

    В нашей компании процесс автоматизирован в Корпоративной Информационной Системе путём внесения данных об отсрочке (дни, лимит) и запрещая отгрузку товара клиенту при выявлении просроченной задолженности или при превышении лимита.

    При нарушении договора к принятию решения об отгрузке подключаются руководители разных уровней (в зависимости от величины нарушения).

    Также реализован и пункт, связанный с мотивацией менеджеров по продажам и руководителей: в каких-то случаях - это может быть зависимость от просроченной задолженности и превышения лимита, а в какой-то - непосредственно стоимость дебиторки по ставке банковского кредита.

  • Слайд № 6

    ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАЁМНОГО КАПИТАЛА.

    Банковский кредит на данный момент стоит 10-15% годовых. Если на ситуацию смотреть однобоко, то может показаться, что:

    4. Вернув все кредиты – мы сократим расходы.

    Но есть и другая сторона этой медали. Стоимость Собственного Капитала значительно выше стоимости Заёмного. Иначе, зачем было затевать бизнес в принципе .

    Поэтому и в данном вопросе необходим здравый смысл в эффективности использования капитала: обслуживания Заёмного и контроль соотношения величин Собственного Капитала и Заёмного Капитала.

    Поэтому, отвечая себе на вопросы, покупать или арендовать, расширять или отдавать на аутсорсинг, важно учитывать факторы и стоимости СК и ЗК (и в том числе wacc), и окупаемости инвестиций, и собственных возможностей компании.

    Так в нашей компании, например, существует и ИТ-отдел штатных программистов, поддерживающих и развивающих КИС, а программирование на 1С вынесено на аутсорсинг. Оборудование для производства мы покупаем в лизинг, а транспорт за собственные средства или используя кредитную линию. Офис и центральный склад в собственности, а помещения филиалов арендованы.

  • Слайд № 7

    ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ.

    Персонал является самым ценным ресурсом и самым тонким местом управления любой компании. И одним из самых затратных. Если оценивать расходы компании в целом, то сводя их к людям, каждый сотрудник компании обходится в двойное жалованье. Поэтому, когда возникает вопрос о сокращении издержек, «домоклов меч» повисает в первую очередь над этой статьёй и самое простое, что приходит на ум:

    5. А давайте сократим персонал, чтобы сократить расходы.

    При раздутом штате решение бесспорное. Но когда руководитель регулярно мониторит бизнес-процессы на их эффективность и соответствие должностным обязанностям, такое решение может привести к нехватке ресурса и утилизации процессов, несущих в себе определённые риски.

    Поэтому крайне важно соизмерять утилизацию процедур (регламентов) вследствие сокращения персонала и появляющиеся при этом риски. И важно помнить, что поиск и обучение нового сотрудника компании обходятся зачастую на несколько десятков процентов дороже, чем удержание существующего.

  • Слайд № 8

    А чтобы такое придумать, чтобы сотрудники трудились эффективнее? Делали задачи быстрее, качественнее и больше по объёму. И тоже существует «правильное » решение:

    6. А давайте им повысим заработную плату, чтобы лучше работали.

    Однако «помогает» такая мера не более 3х месяцев, благие порывы персонала сходят на нет и ставку лучше делать на других вещах, о которых я скажу в заключении.

    Но сразу упомяну, что очень важно периодически мониторить рынок труда в разрезе должностей (выполняемых обязанностей) для понимания ситуации в этом вопросе и соизмерять жалованье с достигнутыми результатами.

  • Слайд № 9

    Или

    7. Может сократим бюджет на обучение и развитие и отменим профессиональную литературу?

    8. И заодно социалку: отменим корпоративы, поздравления ко дню рождения, доставку сотрудников, дотации на обеды и прочее.

    В разных компаниях по-разному относятся к развитию персонала и выстраивают отношения с ним. Но по мере роста компании её руководство, как правило, приходят к мысли о важности этих процессов.

    Ведь регулярное обучение и социалка позволяет сократить расходы в будущем на:

    - «изобретение «велосипедов»

    - снятие «зашоренности» взгляда»

    - снятие вопроса о первичных потребностях и, как следствие в целом,

    - лояльность персонала

    В нашей компании, например, тщательно всё взвесив и проведя опрос среди сотрудников и руководителей, отказались от летнего корпоратива, а «сэкономленные» от этого средства пошли на обучение персонала.

  • Слайд № 10

    ЗАТРАТЫ НА КОММЕРЧЕСКИЕ РАСХОДЫ.

    Реклама – двигатель торговли. Но все мы знаем о том, насколько недешёвым удовольствием могут быть и пиар акции, и реклама компании в СМИ, и профессиональные выставки и вся мелочёвка, включая ручки, календари и прочее.

    Так может

    9. Чтобы сократить коммерческие расходы, откажитесь от любой рекламы.

    Можно, не вопрос, но что произойдёт после этого? Мы не знаем!

    Опять-таки совет простой: здравый смысл и аккуратность, без резких движений и пониманием эффективности вложенных средств. Измерить последнее – очень важно, зачастую очень непросто и трудоёмко.

    В нашей компании проводятся исследования причины появления новых клиентов и оценка эффективности рекламы. Но участие в профессиональной выставке какое-то время было "делом чести", особо не приносящим новых клиентов.

  • Слайд № 11

    ЗАТРАТЫ НА ПРОЦЕССЫ.

    В каждой компании действует множество бизнес-процессов. Каждый из них направлен на создание какой-то ценности. Часть ценностей направлена на создание основного продукта (например, продажа товара клиенту), а часть на обеспечение сопутствующих продуктов: бухгалтерия, АХО, служба безопасности и контроля. Важно, что каждый процесс имеет какую-то стоимость. И конечно может возникнуть соблазн, как:

    10. А давайте, утилизируем тот или иной процесс и сократим расходы на его поддержание.

    Так и:

    11. Клёва будет начать подсчитывать (отслеживать) то-то и то-то.

    Вопрос вполне справедливый, но здесь, как и в каждом предыдущем пункте важно опираться на здравый смысл, оценивая появляющиеся при этом риски. Если стоимость процесса нерентабельна при несущественном риске, то процесс не только можно, но и нужно утилизировать, либо не встраивать в общую схему.

    Величину «существенности» каждая компания должна определить для себя сама. В конечном счёте, важно, чтобы все решения были приняты осознанно.

  • Слайд № 12

    ЗАКУПКИ СЫРЬЯ, ПОЛУФАБРИКАТОВ И САМОГО ПРОДАВАЕМОГО ПРОДУКТА.

    Самым значимым вкладом в себестоимость у торговой компании является закупка перепродаваемого продукта (в производстве – это сырье и полуфабрикаты). И служба закупок может попасться на две крайности:

    12. У этих поставщиков «при прочих равных» значительно дешевле, закупим у них.

    13. А у этих при «прочих равных» значительно дороже, значит качество товара у них высокое и надо брать у них.

    Ключевым моментом в этих рассуждениях является фраза «при прочих равных», которую обязательно необходимо проверить, прежде чем что-то закупать (особенно много). Если проверить не удаётся (особенно в условиях производства), то закупать на пробу несущественное количество и смотреть на результат. Понятие «несущественности» и «много» каждая компания для себя должна определить самостоятельно.

  • Слайд № 13

    КРАТКИЕ ВЫВОДЫ.

    Итак, уважаемые коллеги, подведём итоги всему вышесказанному.

    Как вы заметили, исследуя ту или иную область деятельности компании, всегда зеркально существуют 2 повода либо ошибочно сократить затраты, либо ошибочно их увеличить. Слово «ошибочно» в данном случае следует трактовать, как неэффективно принятое решение.

    Поэтому, принимая решение в пользу увеличения или сокращения затрат, следует руководствоваться:

    - здравым смыслом, основанном на

    - своей уверенности в том, что

    - бизнес-процессы в компании и отделах выстроены эффективно и

    - все создаваемые ими ценности полезны и рентабельны (а, значит, измеримы) и

    - закрывают все существенные риски и

    - в компании трудятся профессионалы, которые любят своё дело и

    - «правильно» мотивированы и

    - получают достойное вознаграждение за свой вклад в общее дело.

  • Слайд № 14

    Коллеги, на этом у меня всё!

    Всем Удачи в делах и Спасибо за внимание!

    Хочу выразить благодарность Системе Финансовый Директор за предоставленную возможность!

    Готов ответить на Ваши вопросы!

    И буду очень признателен за обратную связь и, если Вы поделитесь своим опытом в данной области!

    www.artplast.ru

 

Комментарии  

 
0 #1 Тамара Анатольевна 22.12.2014 17:01
Я не специалист в данной отрасли, но все доступно и понятно даже мне :lol: Молодец, большая работа :D
Очень бы хотелось, чтоб кому-то она помогла, и чтоб действительно была "обратная связь" :roll:
Цитировать
 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Наверх

Подписка

Календарь

« Сентябрь 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30

Последние комментарии

Популярное

  • Восхождение на Эльбрус

    • Восхождение на Эльбрус

      Мысли о посещении Марианской впадины и Эвереста будоражили моё воображение…

      Подробнее ...
  • Каньон дьявола

    • Каньон дьявола, Аризона, Кратер Барринджера

      Аризонский кратер (Кратер Барринджера, Каньон дьявола) — один из крупнейших…

      Подробнее ...
  • Телевизор в интерьере

    • Телевизор в интерьере

      В настоящие время телевизор в интерьере современной квартиры часто служит…

      Подробнее ...

Top of Page