Тема моей сегодняшней презентации:

13 МИФОВ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ ИЛИ ПОЛЬЗЫ ОТ ИХ УВЕЛИЧЕНИЯ.

Немного представлюсь.

Меня зовут Дмитрий.

Я закончил МИФИ по специальности инженер-физик и МИРБИС (программу МВА) по специальности финансовый менеджмент.

Имею публикации в журнале ФД, всегда пользуюсь возможностью поделиться с коллегами своим опытом и с удовольствием изучаю опыт своих коллег по своей тематике, в том числе на подобных вебинарах.

Компания Артпласт – торгово-производственная компания на рынке В2В, это торговля п/э продукцией (пакеты, пакеты с логотипом заказчика, одноразовая посуда, хозяйственные товары и упаковочная плёнка).

Средняя численность торгового персонала 430 человек, у компании 11 филиалов в Москве (в том числе и крупно оптовый склад) и 4 региональных филиала: Нижний Новгород, Санкт Петербург, Ростов-на-Дону и Екатеринбург.

Таким образом, мы рассмотрим как прямые факторы (непосредственные расходы на обеспечение жизнедеятельности компании), влияющие на затраты, так и косвенные (запасы, дебиторка, кредиторка, заёмный капитал и ОС, стоимость процессов).

Итак, начнём.

Для анализа складских запасов можно применить АВСХУZ-анализ. Суть его сводится в применении правила Паретта (20/80: 20% действия приводят к 80% результата) в более детальном варианте, где деление происходит по принципу 20/30/50, то есть получается матрица 3х3 - по обороту и частоте отгрузок – итого 9 групп товара. Понятно из логики подхода, что группа СZ – товары с самым низким оборотом и частотой отгрузок и заключающих в себе немалый объём замороженных денежных средств.

1. И есть большой соблазн от этой группы избавиться.

Ошибка заключается в том, что, избавившись первично от группы СZ, оставшийся товар также подвергается подобному анализу с выделением следующей группы СZ и так далее, до бесконечности. Таким образом, вы можете лишить своих клиентом не самого ликвидного, но важного для них товара.

Поэтому данный анализ необходимо применять очень аккуратно. И основная цель его применения – выявить узкие места (мало ликвидные товары, неликвиды, брак) для дальнейшего ручного управления ими. Для этой цели как раз возможно и использовать подход «точно-вовремя».

2. Другой крайностью может быть мысль: чтобы не тратить время на управление товаром, давайте завезём товара столько, чтобы любого товара клиенту всегда точно хватило!

Это тоже решение, но как вы понимаете, оно может привести к чрезмерному затовариванию складов и заморозке существенных денежных средств.

Поэтому важно знать стоимость хранения условной единицы (м2, паллета, ячейка) товара и с применением АВСХУZ-анализа принимать решение о резервном его количестве.

Рыночные условия и желание увеличить продажи подталкивают коммерсантов к отгрузке товара с отсрочкой платежа.

3. Также отгружать товар в кредит может привести идея избавления от «лишних» товарных запасов.

Дебиторка начинает расти и, если не контролировать этот процесс, то можно столкнуться и с проблемой ликвидности, и с более трагичной, когда прибыль будет отражена только на бумаге.

Поэтому важно:

1) Знать стоимость Дебиторской Задолженности и внедрить в компании регламент предоставления отсрочки.

2) Включить в мотивацию лиц, принимающих решение о такой отгрузке, как стоимость Дебиторской Задолженности, так и информацию о просроченной Дебиторке.

В нашей компании процесс автоматизирован в Корпоративной Информационной Системе путём внесения данных об отсрочке (дни, лимит) и запрещая отгрузку товара клиенту при выявлении просроченной задолженности или при превышении лимита.

При нарушении договора к принятию решения об отгрузке подключаются руководители разных уровней (в зависимости от величины нарушения).

Также реализован и пункт, связанный с мотивацией менеджеров по продажам и руководителей: в каких-то случаях - это может быть зависимость от просроченной задолженности и превышения лимита, а в какой-то - непосредственно стоимость дебиторки по ставке банковского кредита.

Банковский кредит на данный момент стоит 10-15% годовых. Если на ситуацию смотреть однобоко, то может показаться, что:

4. Вернув все кредиты – мы сократим расходы.

Но есть и другая сторона этой медали. Стоимость Собственного Капитала значительно выше стоимости Заёмного. Иначе, зачем было затевать бизнес в принципе .

Поэтому и в данном вопросе необходим здравый смысл в эффективности использования капитала: обслуживания Заёмного и контроль соотношения величин Собственного Капитала и Заёмного Капитала.

Поэтому, отвечая себе на вопросы, покупать или арендовать, расширять или отдавать на аутсорсинг, важно учитывать факторы и стоимости СК и ЗК (и в том числе wacc), и окупаемости инвестиций, и собственных возможностей компании.

Так в нашей компании, например, существует и ИТ-отдел штатных программистов, поддерживающих и развивающих КИС, а программирование на 1С вынесено на аутсорсинг. Оборудование для производства мы покупаем в лизинг, а транспорт за собственные средства или используя кредитную линию. Офис и центральный склад в собственности, а помещения филиалов арендованы.

Персонал является самым ценным ресурсом и самым тонким местом управления любой компании. И одним из самых затратных. Если оценивать расходы компании в целом, то сводя их к людям, каждый сотрудник компании обходится в двойное жалованье. Поэтому, когда возникает вопрос о сокращении издержек, «домоклов меч» повисает в первую очередь над этой статьёй и самое простое, что приходит на ум:

5. А давайте сократим персонал, чтобы сократить расходы.

При раздутом штате решение бесспорное. Но когда руководитель регулярно мониторит бизнес-процессы на их эффективность и соответствие должностным обязанностям, такое решение может привести к нехватке ресурса и утилизации процессов, несущих в себе определённые риски.

Поэтому крайне важно соизмерять утилизацию процедур (регламентов) вследствие сокращения персонала и появляющиеся при этом риски. И важно помнить, что поиск и обучение нового сотрудника компании обходятся зачастую на несколько десятков процентов дороже, чем удержание существующего.

6. А давайте им повысим заработную плату, чтобы лучше работали.

Однако «помогает» такая мера не более 3х месяцев, благие порывы персонала сходят на нет и ставку лучше делать на других вещах, о которых я скажу в заключении.

Но сразу упомяну, что очень важно периодически мониторить рынок труда в разрезе должностей (выполняемых обязанностей) для понимания ситуации в этом вопросе и соизмерять жалованье с достигнутыми результатами.

7. Может сократим бюджет на обучение и развитие и отменим профессиональную литературу?

8. И заодно социалку: отменим корпоративы, поздравления ко дню рождения, доставку сотрудников, дотации на обеды и прочее.

В разных компаниях по-разному относятся к развитию персонала и выстраивают отношения с ним. Но по мере роста компании её руководство, как правило, приходят к мысли о важности этих процессов.

Ведь регулярное обучение и социалка позволяет сократить расходы в будущем на:

- «изобретение «велосипедов»

- снятие «зашоренности» взгляда»

- снятие вопроса о первичных потребностях и, как следствие в целом,

- лояльность персонала

В нашей компании, например, тщательно всё взвесив и проведя опрос среди сотрудников и руководителей, отказались от летнего корпоратива, а «сэкономленные» от этого средства пошли на обучение персонала.

Реклама – двигатель торговли. Но все мы знаем о том, насколько недешёвым удовольствием могут быть и пиар акции, и реклама компании в СМИ, и профессиональные выставки и вся мелочёвка, включая ручки, календари и прочее.

Так может

9. Чтобы сократить коммерческие расходы, откажитесь от любой рекламы.

Можно, не вопрос, но что произойдёт после этого? Мы не знаем!

Опять-таки совет простой: здравый смысл и аккуратность, без резких движений и пониманием эффективности вложенных средств. Измерить последнее – очень важно, зачастую очень непросто и трудоёмко.

В нашей компании проводятся исследования причины появления новых клиентов и оценка эффективности рекламы. Но участие в профессиональной выставке какое-то время было "делом чести", особо не приносящим новых клиентов.

В каждой компании действует множество бизнес-процессов. Каждый из них направлен на создание какой-то ценности. Часть ценностей направлена на создание основного продукта (например, продажа товара клиенту), а часть на обеспечение сопутствующих продуктов: бухгалтерия, АХО, служба безопасности и контроля. Важно, что каждый процесс имеет какую-то стоимость. И конечно может возникнуть соблазн, как:

10. А давайте, утилизируем тот или иной процесс и сократим расходы на его поддержание.

Так и:

11. Клёва будет начать подсчитывать (отслеживать) то-то и то-то.

Вопрос вполне справедливый, но здесь, как и в каждом предыдущем пункте важно опираться на здравый смысл, оценивая появляющиеся при этом риски. Если стоимость процесса нерентабельна при несущественном риске, то процесс не только можно, но и нужно утилизировать, либо не встраивать в общую схему.

Величину «существенности» каждая компания должна определить для себя сама. В конечном счёте, важно, чтобы все решения были приняты осознанно.

Самым значимым вкладом в себестоимость у торговой компании является закупка перепродаваемого продукта (в производстве – это сырье и полуфабрикаты). И служба закупок может попасться на две крайности:

12. У этих поставщиков «при прочих равных» значительно дешевле, закупим у них.

13. А у этих при «прочих равных» значительно дороже, значит качество товара у них высокое и надо брать у них.

Ключевым моментом в этих рассуждениях является фраза «при прочих равных», которую обязательно необходимо проверить, прежде чем что-то закупать (особенно много). Если проверить не удаётся (особенно в условиях производства), то закупать на пробу несущественное количество и смотреть на результат. Понятие «несущественности» и «много» каждая компания для себя должна определить самостоятельно.

Итак, уважаемые коллеги, подведём итоги всему вышесказанному.

Как вы заметили, исследуя ту или иную область деятельности компании, всегда зеркально существуют 2 повода либо ошибочно сократить затраты, либо ошибочно их увеличить. Слово «ошибочно» в данном случае следует трактовать, как неэффективно принятое решение.

Поэтому, принимая решение в пользу увеличения или сокращения затрат, следует руководствоваться:

- здравым смыслом, основанном на

- своей уверенности в том, что

- бизнес-процессы в компании и отделах выстроены эффективно и

- все создаваемые ими ценности полезны и рентабельны (а, значит, измеримы) и

- закрывают все существенные риски и

- в компании трудятся профессионалы, которые любят своё дело и

- «правильно» мотивированы и

- получают достойное вознаграждение за свой вклад в общее дело.

Всем Удачи в делах и Спасибо за внимание!

Хочу выразить благодарность Системе Финансовый Директор за предоставленную возможность!

Готов ответить на Ваши вопросы!

И буду очень признателен за обратную связь и, если Вы поделитесь своим опытом в данной области!

www.artplast.ru